1、生存空间变小，还是思路变窄了？
对于经销商生存空间变小这个问题，要辨证地来看。
首先从国家产业政策来看，随着国家对劣质假冒产品的规范力度加大，这对于那些操作不规范的经销商来说，生存空间肯定是变小了，而对于企业化经营的经销商来说，市场空间是变大了。
其次，从厂家和终端裂变式发展来看，厂家和终端对于经销来说，属于营销哑铃的两端，厂家和终端往往是先于经销商突破发展瓶颈，逐渐壮大，这直接促使处于哑铃中间部位的经销商必须重新定位自己，发现自己的价值。在这种情况下，处于整合阶段的经销商还没有给自己重新定位，对未来的发展方向也很迷茫，当然找不到发展空间。
最后，作为公司发展的领头人，经销商的个人思维也限定了发展空间的拓展，“心有多大，舞台就有多大”，只有真正突破思维束缚，经销商才能发现大空间，实现跨越式发展。
2、做终端找死，不做终端等死？
“做终端是找死，不做终端是等死”，无论是站在厂家的角度，还是站在经销商的角度，对终端的掌控同样具有战略意义，这是二者获得利润的重要通道，因此不做终端是等死。
但做终端不一定是找死，如果是死了，一是没有理解终端的含义，二是方法不对。首先终端的外延扩大了，形象体验店、电视或者网络直销、团购终端、厂商协同终端等成为新型终端形式，消费者也被认为这是“终端的终端”，其次传统家电连锁、专卖店、商超的消费者分流到更多新型终端，因此发现并运作这些新型终端，并不是找死，而是寻找新利润，从这个角度说，终端也是开端。
3、家族式企业，需要家长式管理？
大多数经销商公司是从夫妻店开始的，之后家族成员不断加入，大家齐心协力，朝着一个目标前进，加快了经销商的原始积累，随着公司的壮大，经销商也成了家长。在面临成长瓶颈的时候，有人认为家长式的领导方式不利于企业发展。但从目前成功的经销商企业来看，他们的共同之处在于有一个很好的领导者，有一个好“家长”。
这个“家长”只要有着清晰的发展思路，能很好地把握企业发展的节奏，任人不唯亲，举贤不避亲，这对于家族式企业发展，采取家长式管理并没有多少诟病而言。安徽某经销商曾这样描述“在我的公司，我的亲戚拿的工资要比其他员工低，我对他们的管理也很严格，比如出现失误，别的员工罚100元，我的亲戚，我罚200元。这种做法，虽然有些苛刻，但这在一个经销商公司中是必须的”。
4、公司发展，员工问题就增加了？
无论是经销商公司还是生产企业，要发展，首先要靠团队创造业绩，可以说，任何企业发展都离不开员工的奉献。这对经销商来说如何创造一个和谐的环境，如何给大家一个良好的管理平台，这是关键。如河南某经销商在对待员工的管理问题，他努力争取给他的员工做到以下三个第一：工资第一、工作环境第一、生活保障第一；同时也对他们的严格要求：那就是要做到业绩优秀，才有收获。
5、寻找新品靠感觉，还是系统分析？
对一个事物有想法，但难以用语言来表达，我们把这种状态用“只可意会，不可言传”这句话来形容，很多经销商都有这种感觉。这来源于多年的市场操作经验，在靠价差赚取利润的时代，这种经验能帮助经销商很快抓住商机。
但随着产品的日益丰富，消费者获取信息的多元化，这种经验却失灵了。因为经销商不但要考虑价格空间，更要考虑产品是不是为消费者所认可。因此接新品成了一个技术活，是一项系统工程。在很多现代经销商企业，接新品不是一个老板说了算，而是要经过业务经理、分销商、基层业务人员的多层论证。
6、增加产品，真的能够分摊费用？
各种费用不断增高，是经销商面临的一个重要问题，对此，经销商的解决方式一般是引进更多的产品，希望这些产品能带来新的利润，以此分摊费用。但很多时候，是产品增加了，人员成本、销售成本也随之增加，经销商并没有达到最初的目的。
从利润的来源看，有三种途径：
一：以产品为导向，不断挖掘产品的功能；
二：打通利润通道，对各个环节进行梳理；
三：靠为客户提供增值服务。
当第一途径不能带来新利润，经销商可以通过其他两个途径，即加强企业管理，靠管理进行节流和增加对客户的服务。
