本文所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方面面的文本和执行的细则。
以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员••••••但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。
企业销售人员的方案，简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析，没有策略和方法，也就是系统性不够。曾经一个客户这样跟我说：你们的方案太复杂了，分析的部分和数据的部分可以不要，就告诉我们怎么做就行了。之后，把这些作为了附件，提交了修改后的方案，他又说：你们策划的方案不行啊，总是感觉差点什么。
你看出问题出在哪里了吗?
我跟他说，为什么你会觉得方案缺了点什么呢，就是因为拿掉了那些分析和数据，因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础，也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析，你自然会感觉“缺了点什么”了。这时，他似乎也恍然大悟了!就是啊，为什么要这么做，得有说服力嘛。
另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。
为什么呢?第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题;第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量;第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案;第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难;最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用?漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。
可执行的几个要点：
1、好看不如实用。
有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大堆资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案，很难解决所有问题，再如，一个产品上市案，又怎么能解决渠道所有的积弊呢。
2、套路不如关键点。
任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行••••••做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你;如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。
去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊?进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。
既然团队能力不够，当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题，接触下来，发现培训解决不了根本问题。为什么?首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠自动自发的目标和激励制度;其次，渠道问题首当其冲，而不是团队;第三，团队只要做三件事：一是计划、二是工作内容、三是工作标准;最后是激励机制。
三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。
3、理论不如经验资源。
以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿;现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好;而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗?
做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销和的思维的。如新产品的开发思路，趋势、口味、组合、包装，列出计划和时间表;市场部分：卖点提炼，推广的策略;渠道招商、终端铺货，推广，所谓动销部分。关键点的把握，如果没有做过怎么会操作呢。
4、强压不如沟通协调。
如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。
美国著名未来学家约翰•奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。
5、宏大不如分阶段步骤。
宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上••••••其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。
