针对目前许多墙布公司营销力量薄弱，销售政策推行严重不到位的难题，中国墙饰网给出几点建议
一、通过支持来掌控经销商
每个经销商都是作为一个独立的经营实体追求自己利润最大化，即使它是损害系统整体利益也在所不惜，这是因为墙布公司没有对任何经销商拥有足够的支持，因此也失去了对他们的控制权。
携手抱团，结成一家
墙布公司要加强对经销商的控制权，最行之有效的办法是改变经销商的角色，对于实力较弱的个体户经销商，针对他们的薄弱环节，主要是 营销和管理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力、物力等支援，整合双方优势资源，共同营建、共同管理一个全新的销售平台；对于有实力的大经销商， 通过持股或共同出资参股，新注册股份制销售公司，墙布公司也就理所当然给这些经销商派出精干人员，辅佐其经营。
如此一来，墙布公司巧妙地将经销商从松散的客户转化为紧密的合作伙伴，厂商同在一条船上，经销商也不再对墙布厂家提出的销售政策质疑了。 以前，墙布公司的经销商总是在返利等短期利益上与厂家纠缠不清，现在大家都把注意力转移到长期永续经营问题上，并达成了共识。墙布厂商携手抱 团，保证了企业战略目标在销售各个层面上的一致行和清晰性，也为确保市场营销方案的有力执行。
介入管理，防止偏差
墙布厂家与经销商结成一家之后，开始向经销商派出管理、营销与财务等骨干人员，在支援经销商的同时也维护自己的权益。厂家的专业人员帮助经销商把守 他们的各个要害和关键部门，反客为主，以加强渠道控制和监督。墙布厂家的经销商与厂家派来管理人员，在在管理方面是力所不能及的，理当退位让贤。
以前，墙布公司的销售人员只能对经销商行使参谋职权，经销商总是依据自己利润最大化原则，一意孤行。而当厂商关系加强后，墙布公司驻进经 销商的主管们获得了来自职位的权利。一方面，他们帮助经销商培养更多的专业人员，提升经销商的经营管理能力，在很大程度上保证了厂商双方员工在行为上保持 一致，另一方面，随着他们决策权利的增加，也约束了经销商，从而使大家朝着更长远的目标发展。 在对销售政策的执行过程中，一旦发现问题，便能做出及时的 调整。
与此同时，墙布公司大刀阔斧裁减一些理念不同的经销商，并将经销商重心下沉，扁平渠道结构，这一措施减少了家具企业与消费者之间的沟通环节，改善沟通效果，更重要的是通过直接掌控更多的经销商，从而间接加强对二、三级批发商的控制，有力控制整个销售体系。
