多品牌建设不是多注册几个商标那样简单，而且企业的所有资源并不能都能成为多品牌运作的基础。与单一品牌战略相比，多品牌战略有其自身的优点，也有局限。如果其中一个品牌做好的话，对企业的发展是一个推动力量，反之，则会阻碍企业的发展。
多品牌战略的局限性
多品牌战略的优点自然不言而喻，但并不是适合所有的企业，有其局限性。
一是成本规模的品牌设计要求高，需要足够的高质量的品牌管理人才。创建一个新品牌的投入，包括人力物力也是倍增的。在这一点上，甚至容易造成企业主和经理人之间的矛盾，企业主想的是如何尽可能利用原有品牌的现成资源，以最大限度减少新品牌的投入，减小风险，经理人想的则是尽可能减少原品牌的影响，以免落入原品牌经营的窠臼，使差异化经营计划落空。二是要有完善的跨部门管理协调体制。三是要有一定规模的品牌建设资源。
多品牌不是简单叠加
一个公司究竟应该有多少品牌才合适呢？在目前阶段，对于按产品或产品系列使用品牌的公司，适当地增加品牌数量，会有益无害。但并非品牌越多，得益就越大。如果各种品牌只拥有很低的市场占有率，企业必须废除较弱的品牌，而集中精力于少数较强的品牌上。所以在决定使用多少品牌数量之前，需要分析品牌特定的市场目的，根据产品、客户期望或客户类型，对市场进行细分。
企业要采用多品牌架构时，要理清以下几组品牌间的关系：
1、母品牌与子品牌的关系：母品牌指的是企业品牌，子品牌则是该企业所推出的产品品牌，而母品牌同时也可以作为产品的主品牌和背书品牌，比如娃哈哈既是企业的母品牌又是产品品牌，而其旗下的“非常可乐”、“营养快线”、“激活”、“呦呦”等则都是子品牌。
2.主品牌与副品牌之间的关系：主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而副品牌则是针对该市场的某个细分市场的子品牌。在实际应用中主副品牌通常同时出现在包装正面，但重点突出副品牌。
3.背书品牌与独立品牌：独立品牌是指企业的子品牌之间没有关联，相互独立，而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后，为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌。
针对中国企业的实际情况，采用“主副品牌”的结构适应性更强，尤其适用于对成长型企业，其要旨在于用副品牌来对某个品类实施占位，由于副品牌与主品牌之间存在着关联，从而可以因副品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌来拉动其他子品牌的销售。
可见多品牌经营绝不是品牌的简单叠加，而是一定要将不同的品牌都统一在整体的品牌战略框架之下，使各品牌之间形成关联，形成品牌资产或溢价能力的最大化。
走多品牌路线要谨慎
随着社会的发展，人们观念的转变，市场趋向于多元化的发展，各行各业虽然不尽相同，但总体的方向是一致的。
多品牌战略在其他行业也有很多失败的案例。多品牌战略造成了以通用汽车位代表的美国汽车企业出现了多个中心，但是每个品牌的竞争力却有所欠缺，结果通用只能破产重组，对旗下多个品牌“进行适当处理”。从中可以总结出一些经验教训：一是多品牌体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样才能避免走弯路；二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。
墙纸行业应该从其他行业的多品牌运作案例中吸收经验教训，想要走多品牌路线一定要小心谨慎。
单一品牌策略聚集资源
与多品牌策略相对应的自然是单一品牌策略。
企业之所以使用单一品牌策略，一是可以节约产品促销费用，二是有利于新产品开拓市场，三是有利于品牌的成长。
而相对的，多品牌战略容易使企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品；品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；多品牌易造成品牌混淆；大量的研发投入造成成本上升，风险较大；需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。
适合企业发展的就是好策略
当然多品牌发展会存在很多问题，经营的东西多了容易造成不均衡的后果，使得有的门店生意很好，有的品牌卖得很好，但有的却很不理想。
目前来看，单一品牌策略和多品牌策略其实并不是孰优孰劣的差别，而是适不适合的问题。任何一种战略选择，只要适合企业发展，与环境相适应，就是好的。
对于任何企业来说，风险都是存在的，一个重要的决定因素是各个品牌的战略作用和地位，而扬长避短的关键在于实施科学的策略。多品牌运作需要规避相应的风险，否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。选择多品牌多元化的综合性经营时要主次分明，哪些是重点经营对象哪些是辅助产品都明确，才能得到良性的发展。
