墙布企业的分销渠道不能各自为政，各个渠道必须作为一个整体，才能发挥分销网络的最大功效。
所谓分销网络，是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商和中介机构等。
企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。对于墙布企业而言，分销渠道是连接厂家和消费者的桥梁，只有将分销渠道建设好，企业才能更好地盈利。
墙布分销网络的现状
一、分销渠道效率低下
我国传统企业的分销渠道模式一般都是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长以及企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争格局，信息反馈严重滞后，容易造成政策不能及时到位以及资源浪费的后果。
我国墙布行业的发展只有短短的二三十年，无论是营销渠道理论和渠道体系，还是渠道规模和专业化程度，都还存在较大缺陷。由于企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念，墙布行业的渠道发展还缺乏稳定性。
二、企业和分销商力量不均衡
就我国目前墙布的销售渠道而言，经销商分销的产品在总销售额中占据了主要份额，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重。所谓得渠道者得天下，现代企业的竞争归根结底就是分销渠道的竞争。
不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率降低，厂商矛盾日益尖锐。有些企业为了摆脱经销商的控制甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业营销费用的支出。
三、渠道冲突严重
渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。
渠道冲突主要表现在以下两个方面：一是经销商与厂家之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险;二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。这两种情况在墙布业都比较普遍，厂商矛盾、经销商与经销商的矛盾日益突出。
强化分销网络的管理
毫无疑问，我国墙布分销渠道存在的一系列弊端不仅影响了厂家的利益，还阻碍了渠道的创新，甚至制约了整个行业的发展。为了提高分销网络的效率，更为了增加企业的销售额，对分销渠道的强化管理势在必行。
一、创新是变革的根源
渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。
首先，是分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率;二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。
其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，以实现厂家与消费者之间进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的基础上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效地与经销商沟通并监控市场，获得市场的主动权。
最后，是分销渠道信息化，即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。
二、与经销商保持良好的沟通
经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣。他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上。他们首先是消费者的采购代理人，然后才是企业的销售代理人。所以，企业和经销商一定要保持良好的沟通，并能相互理解。
同时，企业可以采取激励的办法来提高经销商的积极性。例如，制定严格的返利政策、价格折扣和开展促销活动等。
另外，企业还应做好销存管理，即对于经销商的销售额、增长率、销售目标做一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为对其进行奖惩的依据。企业还可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助。
三、加强对渠道的有效控制
1. 建立一体化的营销渠道
一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商组成的统一联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。
鉴于相当多的冲突来自于经销商与厂家之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化，因此，加强厂商之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在欧美很多国家，这种营销系统已经成为主流的分销形式，但目前这种合作形式在我国还不普遍。
2. 加强品牌能力建设
当制造领域与销售领域的力量对比发生转移，厂家的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，企业必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值。
毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在的墙布市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的都是拥有强势品牌的企业。他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。
3. 构建长期的合作关系
构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他们在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系。这种关系的最高形式就是分销规划。
分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作是确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划。其目的在于，让经销商认为他之所以赚钱是因为他和生产企业站在同一立场。
4. 建立产销战略联盟
产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，生产企业和经销商之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和规则，结成一种共同开发市场、共同承担市场责任风险、共同管理和规范销售行为、共同分享销售利润的战略联盟。
其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作。
墙布企业的分销渠道不能各自为政，各个渠道必须作为一个整体，才能发挥分销网络的最大功效。例如，电子渠道可作为直销渠道和合作渠道营销与服务的辅助工具，实体渠道必须做好业务的支撑工作。在业务推广方面，企业也要注意规避渠道之间的冲突，应通过渠道分工的不同来降低冲突的风险，避免在客户中造成不利的影响。
